SZENARIO A: CONSULTING

Senior Manager bei einer Big-Four-Beratung. Acht Jahre im Haus.

Das Team ist aufgebaut, der direkte Draht zu wichtigen Kunden ist da. Die Partner kennen den Namen. Die Beförderung ist realistisch. In zwei, vielleicht drei Jahren.

Dann meldet sich ein ehemaliger Kollege - inzwischen bei einer MBB-Beratung.

Die Marke nochmal mit etwas mehr Renommee. Einstieg als Senior Manager, vielleicht Principal. Ein Gehaltssprung, den man zu Hause zweimal nachrechnet.

Mehrere Interviewrunden, ein Case zum Aufbau des Themas, private Gespräche mit dem Practice Lead. Jetzt liegt der Vertrag auf dem Tisch.

Klingt nach einen richtig guten Karriereschritt.

Aber ohne Netzwerk, ohne gesetzten Sponsor, ohne Sicherheit, dass die Projekte auch kommen, ist der Wechsel ein Risiko.

Wie voll ist die Pipeline im eigenen Thema wirklich?

Was von den Versprechen in den Meetings ist belastbar?

Und welche Latte hat der eigene Business Case gerade selbst gelegt?

Wenn der Wechsel in der Probezeit endet.

Der Vertrag ist unterschrieben, der Abschied gefeiert. Nach sechs Wochen ist klar: Das wird nichts. Plötzlich droht die Kündigung in der Probezeit. Mit Familie, mit laufenden Verpflichtungen und mit einer Lücke im Lebenslauf, die du erklären musst. Auch ein starkes Profil schützt dich davor nicht.

Die Ursachen sind fast immer dieselben:

Die Erwartung ist nicht erfüllbar. Was im Prozess und in deinem eigenen Business Case gut klang, ist in der Struktur, in die du wechselst, nicht machbar. Zu wenig Budget, zu wenig Team, zu wenig Mandat. Das Scheitern ist vorprogrammiert. Nur sagt es dir vorher niemand.

Das Unternehmen ist nicht, was es im Gespräch zu sein scheint. Umstrukturierung, wackelige Projektlage, ein Thema, das beim nächsten Sparprogramm als erstes gestrichen wird. Im Markt ist das oft längst bekannt. Nur dir nicht.

Der Titel stimmt, die Rolle nicht. Director heißt in jedem Haus etwas anderes. Manchmal liegt der neue Titel sogar unter deinem heutigen und die Rolle ist trotzdem größer. Oder umgekehrt. Entscheidend sind Budget, Mandat, Berichtslinie und wer am Ende wirklich entscheidet.

Das Paket klingt gut, rechnet sich aber nicht. Ein Bonus, den intern seit Jahren niemand erreicht. Eine Zielvereinbarung, die am Unternehmensergebnis hängt, das durch Investitionen bewusst klein gerechnet wird. Von außen siehst du das nicht. Von innen weiß man es.

Du lässt Geld liegen. Wer nicht weiß, was für die Rolle gerade gezahlt wird, verhandelt gegen sich selbst. Oft ist noch deutlich Luft nach oben. Und die gibt es nur einmal: vor der Unterschrift.

Wer Verantwortung trägt, für ein Team und für eine Familie, muss diese Entscheidung ernst nehmen. Wenn es um deine Karriere und mehrere zehntausend Euro geht, ist Sparen am falschen Ende ein vermeidbarer Fehler. Lass den Wechsel einmal von A bis Z professionell analysieren und bewerten. Und triff die Entscheidung im Sparring mit jemandem, der dieses Spiel kennt.

Und manchmal ist die richtige Entscheidung, zu bleiben.

Schaff dir Klarheit, bevor du unterschreibst!

Als Führungskraft solltest du in einem Jahrzehnt idealerweise höchstens zwei Wechsel haben.

Wer Führung übernimmt, Teams oder ganze Bereiche aufbaut, wird an Beständigkeit gemessen.

Zwei kurze Stationen im Lebenslauf, und für viele Unternehmen bist du nur noch B-Kandidat.

Das heißt: Jeder Wechsel muss sitzen.

Er muss gut vorbereitet sein. Er muss in deine Strategie passen. Und er muss professionell optimiert werden: Rolle, Vertrag, Paket. Bis hin zur Frage, wie die Nachverhandlung mit dem neuen Arbeitgeber genau aussehen soll, wenn sie nötig ist.

Was mir an Informationen fehlt, hole ich diskret über mein Netzwerk. Ohne Rückschluss auf dich.

Marius

Lead Architect bei einem internationalen Software-Hersteller

Ausgangslage: Marius wollte für den nächsten Schritt bestmöglich ins Rennen gehen.

Vorgehen: Interview-Strategie und Verhandlungstraining.

Ergebnis: Gewechselt. Mehr Einladungen, überdurchschnittliche Angebote. Heute führt er als fachlicher Lead ein Entwicklerteam.

Björn

Manager in einer mittelständischen Managementberatung

Ausgangslage: Björn wollte aus dem Öffentlichen Dienst in die Beratung.

Vorgehen: Wir haben zuerst ein klares Zielbild erarbeitet und dann die Gespräche gezielt vorbereitet.

Ergebnis: Gewechselt. Heute arbeitet er in einer Rolle, die zu seinen Stärken passt, mit deutlichem Plus beim Gehalt.